戰(zhàn)略變革專家阮貴輝教授的研究發(fā)現(xiàn)，中層經(jīng)理并非那些通常認(rèn)為的普普通通、缺乏想象力并抵制新想法的人，而是企業(yè)重大變革時(shí)最高效的助手。
實(shí)際上，優(yōu)秀的中層經(jīng)理團(tuán)隊(duì)也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新和成長的核心保證要素。從機(jī)制上持續(xù)完善中層經(jīng)理的選用育留，激發(fā)他們對企業(yè)的熱愛，讓他們積極有效地投入工作，在工作中實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值和意義， 這是企業(yè)健康向上發(fā)展的基礎(chǔ)，也是企業(yè)家們應(yīng)該要著重思考的。
為了徹底改變公司的發(fā)展方向，把經(jīng)理們組織起來是實(shí)現(xiàn)公司愿景的關(guān)鍵所在。你需要的是具備創(chuàng)業(yè)精神、能干的、靈活的執(zhí)行者。那應(yīng)該依靠誰呢？是中層經(jīng)理！很驚訝吧。
“中層經(jīng)理”會(huì)讓人聯(lián)想到那些普普通通、缺乏想象力并抵制新想法的人。但最近的一項(xiàng)研究表明這些經(jīng)理人——比總裁低兩級，比一線員工高一級——卻是企業(yè)重大變革時(shí)最高效的助手。他們知道如何把事情做好，如何冷靜地溝通，如何不斷地在變化中微妙地進(jìn)行平衡。
惡意中傷中層經(jīng)理會(huì)使企業(yè)在艱難的轉(zhuǎn)型中處于危險(xiǎn)境地；對他們加以肯定則能確保轉(zhuǎn)型成功。
“中層經(jīng)理”這個(gè)詞常讓人聯(lián)想起這樣的平庸之才：一個(gè)想象力過于貧乏、搞不出更好的東西且頑固地保守現(xiàn)狀的家伙——或者更糟一些，一個(gè)阻撓其他人對組織進(jìn)行優(yōu)化的家伙。
大眾媒體和幾代變革管理顧問強(qiáng)化了這樣的說法。想主動(dòng)引入重大變革嗎？那就要小心中層經(jīng)理——他們是變革的最大阻力。想重構(gòu)業(yè)務(wù)流程嗎？那就從掃除中層經(jīng)理入手——他們不過是中間人而已。直到最近，那些花時(shí)間閱讀管理實(shí)踐書籍，而不去觀察經(jīng)理們實(shí)際工作狀態(tài)的人，可能都會(huì)得出結(jié)論：中層經(jīng)理注定被消滅或者應(yīng)該被消滅。
但是，千萬別就這樣把中層經(jīng)理辭掉。最近，我剛完成了一項(xiàng)對中層經(jīng)理長達(dá)六年的研究——特別是組織在徹底變革期間，中層經(jīng)理的角色問題。為了得出研究結(jié)果，我把中層經(jīng)理定義為比 CEO 低兩級、比一線員工和技術(shù)人員高一級的經(jīng)理。這項(xiàng)研究做了大量在崗觀察，對200多名中高層經(jīng)理進(jìn)行了深入訪談，還對一項(xiàng)案例研究加以討論。結(jié)果可能會(huì)讓你感到吃驚。
研究發(fā)現(xiàn)，中層經(jīng)理對公司徹底變革的實(shí)現(xiàn)做出了非常有價(jià)值的貢獻(xiàn)——這種貢獻(xiàn)未被大部分高層經(jīng)理承認(rèn)。這些貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：
首先，中層經(jīng)理經(jīng)常提供有價(jià)值的創(chuàng)新想法，他們有能力并且愿意去實(shí)現(xiàn)這些理念——只要有人聽??；
第二，他們比大多數(shù)高層經(jīng)理更懂得如何進(jìn)行非正式的溝通，這使得實(shí)質(zhì)的、持久的變革成為可能；
第三，他們理解雇員的情緒和情感需要，因而能夠保證變革的動(dòng)力；
最后，他們能夠處理延續(xù)性和變革之間的緊張關(guān)系——避免組織陷入極端的惰性，或極端的混亂。
當(dāng)然，并非每個(gè)組織的每個(gè)中層經(jīng)理都是模范。但我要說，如果高層經(jīng)理忽略中層經(jīng)理的角色——任意降他們的職，則企業(yè)實(shí)現(xiàn)根本變革的可能性將大大降低。當(dāng)企業(yè)遭遇重大變革時(shí)，中層經(jīng)理可能是“角落辦公室”經(jīng)理最有力的同盟。
說到預(yù)想和實(shí)施變革，中層經(jīng)理在組織中處于一個(gè)獨(dú)特的位置。他們接近日常的運(yùn)營、顧客和一線員工——比高層經(jīng)理更接近——因此他們比任何人都清楚問題出在何處。同時(shí)，他們又離一線工作足夠遠(yuǎn)，因此能夠看到大局，把握住解決問題和促進(jìn)增長的可能性。整體看來，中層經(jīng)理比高層經(jīng)理在職能范圍、工作經(jīng)歷、地域分布、性別以及種族背景上更加不同，因而他們的洞察力也更不同。所以，中層經(jīng)理是一片能為企業(yè)發(fā)展和變革帶來創(chuàng)新想法的肥沃土壤。事實(shí)上，中層經(jīng)理的想法常常比他們的老板要好。
我曾研究過一家大型電信企業(yè)。幾年前當(dāng)這家企業(yè)開始實(shí)施一項(xiàng)徹底的變革計(jì)劃時(shí)，公司為117個(gè)獨(dú)立項(xiàng)目提供了資金支持。高層經(jīng)理提議的項(xiàng)目有80%未達(dá)到預(yù)期或完全失敗。而中層經(jīng)理提議的項(xiàng)目有80%取得成功，每年產(chǎn)生至少3億美元的利潤。其中有這樣一個(gè)項(xiàng)目，一位有著20年資歷的老員工說服高層經(jīng)理，對公司出售并檢修的網(wǎng)絡(luò)連接和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施提供定期維護(hù)，這對公司的財(cái)務(wù)和運(yùn)營都將帶來好處。這個(gè)想法很簡單，但是克服辦公室政治的障礙卻不簡單。中層經(jīng)理為這個(gè)建議的實(shí)施一步步鋪平了道路。首先，找上級經(jīng)理爭取資源證明這個(gè)想法在技術(shù)層面上是可行的，然后組建一個(gè)小團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建標(biāo)準(zhǔn)的工作流程和技術(shù)，最后游說組織中的其他團(tuán)隊(duì)接受這個(gè)變革提議。最終，單單這個(gè)項(xiàng)目就在頭幾年為公司凈賺約1千萬的利潤。
在我研究的其他企業(yè)里，中層經(jīng)理在激發(fā)創(chuàng)新方面同樣很成功。例如，中層管理團(tuán)隊(duì)開發(fā)了“超爽干啤”，這項(xiàng)創(chuàng)新產(chǎn)品使日本啤酒制造商——朝日啤酒贏得了新的市場份額。這項(xiàng)成功為這家在不景氣中掙扎的企業(yè)的起死回生奠定了基礎(chǔ)。當(dāng)摩托羅拉需要在不到一年的時(shí)間內(nèi)——這種項(xiàng)目通常需要兩三年——為一個(gè)客戶的手機(jī)用戶開發(fā)一種無線數(shù)字系統(tǒng)時(shí)，又是一群中層經(jīng)理宣布這可以做到并且真的做到了。
這里，或許你會(huì)搖搖頭，說：“我無法從中層經(jīng)理那里得到這樣的結(jié)果?！币苍S沒錯(cuò)。但問題多半與中層經(jīng)理無關(guān)，而可能出在你身上。當(dāng)我越是近距離觀察企業(yè)，就越是看到高層經(jīng)理無法傾聽中層經(jīng)理意見的例子。好的想法經(jīng)常在見到陽光之前就死亡了。
當(dāng)我越是近距離觀察企業(yè)，就越是看到高層經(jīng)理無法傾聽中層經(jīng)理意見的例子。好的想法經(jīng)常在見到陽光之前就死亡了。
為什么呢？對幾家公司的深入研究表明，存在這樣一種惡性循環(huán)。如今，企業(yè)界人士把職業(yè)流動(dòng)與適應(yīng)性聯(lián)系在一起，他們重視流動(dòng)性。經(jīng)驗(yàn)豐富的中層經(jīng)理被視為公司的“恐龍”，因?yàn)樗麄兛偸悄苷页鍪虑闊o法完成的理由。高層經(jīng)理亦相信這一傳統(tǒng)觀念，因而不愿意將中層經(jīng)理當(dāng)作值得信賴的、知識淵博的顧問。由于他們“明白”中層經(jīng)理天生拒絕變革，因此他們只是假裝傾聽。（甚至那些宣稱應(yīng)該把中層經(jīng)理納入戰(zhàn)略思維的高層領(lǐng)導(dǎo)，也很少將這樣的花言巧語化作行動(dòng)。）反過來，中層經(jīng)理知道沒人會(huì)聽取自己的意見，因而當(dāng)起“順從的小孩”。他們絕不付出努力去尋求變革，因?yàn)樗麄冎溃绻×藢⒃馐軕土P。他們不愿引起高層經(jīng)理的注意。
當(dāng)公司請來咨詢顧問的時(shí)候，事情常常會(huì)變得更復(fù)雜。咨詢專家可能提出中層經(jīng)理早已嘗試過的方案——這個(gè)方案第一次并未成功，因此很有可能再次失敗。進(jìn)而，中層經(jīng)理并不情愿與咨詢專家共享他們豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)樽稍儗＜绎@示出一副“勝人一籌”的態(tài)度，他們在高層主管面前把中層經(jīng)理形容為笨拙的“明日黃花”——通常這樣，咨詢顧問才能證明他們的高昂收費(fèi)和合同續(xù)簽是合理的。中層經(jīng)理已經(jīng)太多次看到他們的好想法被這些咨詢顧問提交給高層經(jīng)理——或許只是比他們當(dāng)初包裝得更漂亮。即使這些想法被采用并成功實(shí)施，中層經(jīng)理也得不到任何信任，因此循環(huán)加劇。得不到信任是普遍存在的問題。就在這家電信公司實(shí)施徹底變革時(shí)，一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成立了。上層主管非常聰明地把產(chǎn)生新想法的任務(wù)交給了一群資深中層經(jīng)理，事實(shí)證明他們的想法比高層經(jīng)理更現(xiàn)實(shí)、更能創(chuàng)造利潤。但是外界并不這么看，股東和媒體認(rèn)為是新團(tuán)隊(duì)收拾了殘局，扭轉(zhuǎn)了公司局面，從某種意義上可以這樣認(rèn)為，但他們并沒法獨(dú)自去做這些事，他們并沒有收拾殘局。
除了提供創(chuàng)新理念，中層經(jīng)理的獨(dú)特之處使他們適合與組織中的其他人溝通變革項(xiàng)目。變革計(jì)劃分為兩個(gè)階段——設(shè)想和執(zhí)行。當(dāng)然，失敗常常發(fā)生在第二個(gè)階段，人們不太了解中層經(jīng)理在這一階段發(fā)揮的核心作用。變革項(xiàng)目的成功實(shí)施要求組織內(nèi)部的溝通清晰而且強(qiáng)大有效，中層經(jīng)理可以做到這一點(diǎn)，因?yàn)樗麄冊诠居凶顬榱己玫纳缃痪W(wǎng)絡(luò)。許多中層經(jīng)理的職業(yè)生涯是從操作員或者技術(shù)員開始的，隨著時(shí)間的推移和各種各樣的崗位輪換，他們建立了一張寬廣深厚的關(guān)系網(wǎng)，他們知道別人都知道些什么，以及如何把事情做好。他們的關(guān)系網(wǎng)包含口頭約定、相互幫助，這為高效率的中層經(jīng)理提供了大量非正式的影響力。
當(dāng)然，高層經(jīng)理也有自己的社交網(wǎng)，但是這個(gè)網(wǎng)絡(luò)并不強(qiáng)大，因?yàn)樗麄冊诠镜臅r(shí)間較短。例如，我前面提到的那家電信公司，許多領(lǐng)導(dǎo)任職時(shí)間還不到四年。相比之下，大部分中層經(jīng)理在公司工作了8年多——即使看到一名有30年資歷的中層經(jīng)理也并非不尋常。我研究的其他公司也顯示了相似的模式。
別低估了這些在職的家伙。由于員工們認(rèn)為“新人”不熟悉運(yùn)營因此難以打破常規(guī)，所以他們常常埋怨徹底的變革計(jì)劃。當(dāng)這種情況發(fā)生時(shí)，新高層經(jīng)理的新想法得不到任何支持，除非他們把這些想法與經(jīng)驗(yàn)豐富的中層經(jīng)理的管理技巧和聲望結(jié)合起來。
例如，當(dāng)一班新的管理者接手拯救惠普公司的Santa Rosa系統(tǒng)部門時(shí)——該部門生產(chǎn)電子系統(tǒng)的檢測與測量設(shè)備，他們召集了8位中層經(jīng)理去了解員工對于當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)層的看法（負(fù)面），以及客戶對于這個(gè)部門業(yè)績的看法（負(fù)面）。反饋結(jié)果還是比較公正詳細(xì)的，如一位經(jīng)理所說，讓人“如履薄冰”，但這也讓經(jīng)理能夠隨時(shí)調(diào)整變革提議。由于之前曾被多次問到戰(zhàn)略和運(yùn)營方面的問題，中層經(jīng)理更好地了解了高層團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，并因配合高層的意圖而感到更加的舒服。最終的結(jié)果是，這是讓ＨＰ轉(zhuǎn)機(jī)最快的一次部門變革。
如果具有良好社交關(guān)系和聲望的中層經(jīng)理真誠地接受變革計(jì)劃，他們將巧妙而委婉地向組織里的其他成員宣傳這一計(jì)劃。他們知道哪些團(tuán)隊(duì)或個(gè)人最需要參與這個(gè)計(jì)劃，以及如何向不同的人進(jìn)行不同的推廣。例如，當(dāng)一家企業(yè)想改變向顧客提供電信服務(wù)的方式時(shí)，工程部的中層經(jīng)理會(huì)向銷售和運(yùn)營部的同事求助。他和這兩個(gè)部門的同事相知多年，他利用了這種長期關(guān)系，而他的同事能使顧客相信新的方式更好，從而給予工程部經(jīng)理以支持。這種通過中間人協(xié)調(diào)工作的方式對變革能否成功實(shí)施和變革實(shí)施的速度至關(guān)重要。
由于擁有良好的社交網(wǎng)，中層經(jīng)理運(yùn)用他們擅長的溝通協(xié)調(diào)技巧在工作小組乃至整個(gè)公司推廣了變革計(jì)劃。我研究過一家大型公共事業(yè)單位，當(dāng)時(shí)他們正在實(shí)施放松管制的決策，中層經(jīng)理必須用員工熟悉的語言把高層經(jīng)理徹底變革的計(jì)劃講給他們聽。他很快發(fā)現(xiàn)官方話語對這些人不會(huì)產(chǎn)生任何影響，他們往往對組織變革冷嘲熱諷。所以工作之余，他選擇讓工人們感到輕松的社交和運(yùn)動(dòng)場合，積極地和他們一個(gè)個(gè)溝通。對不同的人說不同的話，這種溝通方式對員工更有意義。員工們對這種另類的方式有些驚訝，因?yàn)樗麄冊缫蚜?xí)慣于正式的層級關(guān)系，這削弱了大家對變革的抵制情緒。
另外一些中層經(jīng)理利用組織里的中間人——那些同事信賴的使者——以友好的方式推廣徹底變革的想法。這樣，在財(cái)務(wù)經(jīng)理面前可以把工作流程的激烈變革描述成貼現(xiàn)投資回收期或人員裁減，在運(yùn)營經(jīng)理面前可以說成是對服務(wù)中斷的抱怨減少。一樣的事情，不一樣的說法。
有時(shí)高級主管自己就是變革的障礙所在，這時(shí)就需要中層經(jīng)理采取有策略的交流方式使公司的發(fā)展保持在正確的方向上。例如，我研究過一家大型航空公司，一位中層經(jīng)理發(fā)現(xiàn)大部分高級主管幾乎不會(huì)使用電腦。很少有人懂得網(wǎng)絡(luò)的功能和局限性，因此不能做出關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的復(fù)雜的戰(zhàn)略決策。為了培訓(xùn)高級主管，中層經(jīng)理制定了一個(gè)反向指導(dǎo)計(jì)劃：年輕員工教經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)理人如何使用互聯(lián)網(wǎng)。反過來，這些經(jīng)理人讓年輕員工了解更深層次的公司業(yè)務(wù)、經(jīng)營決策和商務(wù)實(shí)踐。每組成員都按照不同的層級進(jìn)行劃分，每個(gè)人都來自不同的業(yè)務(wù)部門。中層經(jīng)理正確地認(rèn)定層級劃分，會(huì)使主管更愿意承認(rèn)自己貧乏的電腦知識。這個(gè)計(jì)劃很成功，最終，公司幾百名主管的技術(shù)素養(yǎng)更高，對變革也不那么懼怕了。
承上所述，中層經(jīng)理對外部市場壓力和內(nèi)部柔性與組織能力的理解，使得他們能夠評估公司變革是否適當(dāng)以及是否可行。
對工作場所進(jìn)行徹底改變可能會(huì)激起員工的高度恐懼。對變革的不確定性將打擊他們的士氣使他們感到焦慮，如果不加制止，將使人抑郁和恐懼。一旦人們感到沮喪和抑郁，他們將停止學(xué)習(xí)，不再去適應(yīng)環(huán)境，也不再推動(dòng)組織向前發(fā)展。高級經(jīng)理無法采取有效措施來解決這一問題：他們離基層員工太遠(yuǎn)以至于無法幫到他們；他們更關(guān)注企業(yè)的外部環(huán)境而不是內(nèi)部。
中層經(jīng)理除了在變革時(shí)期安撫雇員的情緒外別無選擇。如果他們忽略雇員的情緒，那么隨著員工的離職和害怕做出行動(dòng)，很多有益的工作都將戛然而止。即使私下也譴責(zé)老板對他們不夠關(guān)心時(shí)，但很多中層經(jīng)理還要確保他們不疏遠(yuǎn)屬下。他們做了很多事營造出一個(gè)工作環(huán)境，在這個(gè)環(huán)境下人們的心理是健康的。再次，他們能做到這些，是因?yàn)樗麄冊诮M織中的特殊位置。他們明白那些下屬——以及下屬的下屬——他們可以直接面對面地跟他們溝通，因此用不著在公司層面跟員工含糊不清地談話。通過個(gè)別談話解決個(gè)別人的需求，有一些員工可能非常關(guān)心一項(xiàng)新的戰(zhàn)略舉措是否適合組織的發(fā)展；另一些人則更關(guān)心公司是否會(huì)強(qiáng)迫他們離職或放棄彈性工作制。
我面談的一位經(jīng)理談起，當(dāng)?shù)弥赡馨岬降驴怂_斯時(shí)，他的下屬提出的各種要求：一位服務(wù)代表在公司的一次公開會(huì)議上說，她不能立即搬到達(dá)拉斯，私下里，她解釋說其實(shí)正在鬧離婚；另一位服務(wù)代表擔(dān)心搬到新地方她沒辦法為孩子找到特殊學(xué)校；還有一些人父母病重。“搬遷會(huì)牽扯到人的情感，”這位中層經(jīng)理說，“所以我們提前幾個(gè)月考察新地方。公司的迎新會(huì)將派人造訪每戶家庭——看他們是否有個(gè)人需要，頭幾周跟他們共進(jìn)晚餐，或者給他們的孩子聯(lián)系棒球隊(duì)。”
如他所說，中層經(jīng)理在深層變革時(shí)期肩負(fù)著大量額外工作，除了日常運(yùn)營和創(chuàng)收帶來的挑戰(zhàn)外，他們需要比平常更多地去解決手頭那些現(xiàn)實(shí)問題，并給與支持。
在某些情況下，中層經(jīng)理認(rèn)為那些變革太讓人擔(dān)心了，以至于他們的團(tuán)隊(duì)需要獲得外界專業(yè)人士的幫助。我參加過一個(gè)由中層經(jīng)理組織的全天會(huì)議，當(dāng)時(shí)那家公司正面臨著急速裁員，工人們被分成一個(gè)個(gè)小組，每個(gè)人描繪自己的感受并相互分享，大家都為糟糕的狀況大笑。會(huì)議最后，咨詢顧問把大家的描繪輸入到庫柏勒-羅絲（Kubler-Ross）哀傷模型，這個(gè)模型把工人們的情感放在共通的情境下。當(dāng)前線工人告訴我，在說出了自己的感受后，他們在接下來幾個(gè)星期的時(shí)間里將更有動(dòng)力去完成自己的工作時(shí)，我對這個(gè)敏感的方法也不再那么懷疑。幾個(gè)月后對員工所做的調(diào)查表明，員工的士氣確實(shí)有所增長。
就像這次經(jīng)歷表明的那樣，困難時(shí)期員工通常會(huì)相互幫助。事實(shí)上，重大變革帶來的壓力和焦慮將增加長時(shí)間在組織中工作的人們相互利他的可能性，幫助同事能夠減少施助者內(nèi)心的痛苦和恐懼。好的中層經(jīng)理應(yīng)鼓勵(lì)這種行為，使之積極地發(fā)展下去，讓工作步入正軌。
成功的組織變革不僅需要關(guān)注員工士氣，還要在變革與連續(xù)性之間尋求平衡。變革發(fā)生得又多又快，混亂就會(huì)出現(xiàn)。如果變革既少又慢，就會(huì)出現(xiàn)組織惰性。這兩種極端都會(huì)導(dǎo)致工作表現(xiàn)極度不佳。即便在正常時(shí)期，中層經(jīng)理也會(huì)花費(fèi)大量精力來尋求兩者的最佳融合。當(dāng)上層要求徹底變革時(shí)，這種尋求平衡的行為變得更加重要——也更困難。
和下屬們一樣，中層經(jīng)理在重大變革時(shí)期往往負(fù)擔(dān)過重或壓力過大——但是我注意到，通過這種尋求平衡的行為，他們能實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值并體會(huì)到職業(yè)滿足感。他們善于解決問題，通常，在卷起袖口指出如何把糟糕的事情理順時(shí)，他們感到非常舒心。在高層管理人員看來，他們并沒有以相同的方式來做這些事，這當(dāng)然很好。有一些中層經(jīng)理更關(guān)注變革前后的延續(xù)性，有些則更關(guān)注變革本身。
我們已經(jīng)研究過為保證延續(xù)性，中層經(jīng)理會(huì)怎么做。他們“讓公司得以運(yùn)轉(zhuǎn)”，一位經(jīng)理自豪地對我說。在這家電信公司，中層經(jīng)理正致力于連續(xù)地、相對平穩(wěn)地裁掉13000個(gè)職位。在與工會(huì)代表緊密接觸的過程中，由于靈活公正地處理了各種問題，中層經(jīng)理平息了憤恨，避免了罷工，他們對雇員的關(guān)心讓焦慮情緒保持在可控制的水平上?；蛟S他們對組織的一片忠心阻礙了企業(yè)的周轉(zhuǎn)率。由于中層經(jīng)理的行為，這家電信公司的收入在異常艱難的時(shí)期，仍能維持在一個(gè)不錯(cuò)的水平上，為眾多變革項(xiàng)目提供了現(xiàn)金來源。
另外一些中層經(jīng)理對推動(dòng)變革更感興趣。他們支持變革項(xiàng)目，對掌控資源的人和自己的下屬都施加了強(qiáng)大的壓力。對這家電信公司，這些變革的擁護(hù)者們推動(dòng)著下屬，進(jìn)而使整個(gè)組織開發(fā)出一套新的方法來改變工作流程——比如控制風(fēng)險(xiǎn)、保證產(chǎn)品質(zhì)量、細(xì)分顧客。但這并不會(huì)順利地進(jìn)行下去，面對新技術(shù)，雇員們會(huì)止步不前。中層經(jīng)理自己也在學(xué)習(xí)這些東西，由于想讓變革快速發(fā)生，他們唐突地使用這些方法，幾乎不做任何心理準(zhǔn)備。這樣他們不得不從頭開始。這一次，他們召集部門里更多的中低層員工，不斷地加以討論，進(jìn)行小規(guī)模實(shí)驗(yàn)并持續(xù)地微調(diào)?！皩W(xué)習(xí)改變”的實(shí)踐盡管有些痛，但對中層經(jīng)理來說卻是重要的一課。正如一些人所說，從失敗中吸取教訓(xùn)是掌握各種技能的最好方式。現(xiàn)在高層管理人員的流動(dòng)率比以往要高，這種現(xiàn)象近期不會(huì)改變。但這未必是件壞事，畢竟，商業(yè)環(huán)境變化太快，十年前CEO曾對戰(zhàn)略方向做出過重大改變，現(xiàn)在他可能不能再這么做。但是想推行徹底變革的新任經(jīng)理不能只進(jìn)來把房間收拾干凈就算了，因?yàn)閺氐赘淖児镜陌l(fā)展方向已經(jīng)不再是問題所在。
還有更復(fù)雜的挑戰(zhàn)呢：在改變做事方式和調(diào)整組織戰(zhàn)略方向的同時(shí)，如何堅(jiān)持核心價(jià)值和能力。如果組織里的成員不促其發(fā)展的話，這就不可能實(shí)現(xiàn)。中層經(jīng)理懂得——深深地懂得——那些核心價(jià)值和核心競爭力，他們能夠理解并加以應(yīng)用；他們能夠?qū)嵤?zhàn)略，因?yàn)樗麄冎涝趺窗炎鍪虑樽龊茫凰麄冎廊绾畏乐构ぷ餍〗M陷入相互疏遠(yuǎn)和癱瘓的狀態(tài)；他們可以被說服憑借自己的信譽(yù)去將愿景變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。
高管如果能夠認(rèn)可、尊重，并公平地對待最有影響力的中層經(jīng)理，他將爭取到值得信賴的盟友——使復(fù)雜而又必要的組織變革更具勝算。
戰(zhàn)略變革專家阮貴輝教授的研究發(fā)現(xiàn)，中層經(jīng)理并非那些通常認(rèn)為的普普通通、缺乏想象力并抵制新想法的人，而是企業(yè)重大變革時(shí)最高效的助手。
實(shí)際上，優(yōu)秀的中層經(jīng)理團(tuán)隊(duì)也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新和成長的核心保證要素。從機(jī)制上持續(xù)完善中層經(jīng)理的選用育留，激發(fā)他們對企業(yè)的熱愛，讓他們積極有效地投入工作，在工作中實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值和意義， 這是企業(yè)健康向上發(fā)展的基礎(chǔ)，也是企業(yè)家們應(yīng)該要著重思考的。
為了徹底改變公司的發(fā)展方向，把經(jīng)理們組織起來是實(shí)現(xiàn)公司愿景的關(guān)鍵所在。你需要的是具備創(chuàng)業(yè)精神、能干的、靈活的執(zhí)行者。那應(yīng)該依靠誰呢？是中層經(jīng)理！很驚訝吧。
“中層經(jīng)理”會(huì)讓人聯(lián)想到那些普普通通、缺乏想象力并抵制新想法的人。但最近的一項(xiàng)研究表明這些經(jīng)理人——比總裁低兩級，比一線員工高一級——卻是企業(yè)重大變革時(shí)最高效的助手。他們知道如何把事情做好，如何冷靜地溝通，如何不斷地在變化中微妙地進(jìn)行平衡。
惡意中傷中層經(jīng)理會(huì)使企業(yè)在艱難的轉(zhuǎn)型中處于危險(xiǎn)境地；對他們加以肯定則能確保轉(zhuǎn)型成功。
“中層經(jīng)理”這個(gè)詞常讓人聯(lián)想起這樣的平庸之才：一個(gè)想象力過于貧乏、搞不出更好的東西且頑固地保守現(xiàn)狀的家伙——或者更糟一些，一個(gè)阻撓其他人對組織進(jìn)行優(yōu)化的家伙。
大眾媒體和幾代變革管理顧問強(qiáng)化了這樣的說法。想主動(dòng)引入重大變革嗎？那就要小心中層經(jīng)理——他們是變革的最大阻力。想重構(gòu)業(yè)務(wù)流程嗎？那就從掃除中層經(jīng)理入手——他們不過是中間人而已。直到最近，那些花時(shí)間閱讀管理實(shí)踐書籍，而不去觀察經(jīng)理們實(shí)際工作狀態(tài)的人，可能都會(huì)得出結(jié)論：中層經(jīng)理注定被消滅或者應(yīng)該被消滅。
但是，千萬別就這樣把中層經(jīng)理辭掉。最近，我剛完成了一項(xiàng)對中層經(jīng)理長達(dá)六年的研究——特別是組織在徹底變革期間，中層經(jīng)理的角色問題。為了得出研究結(jié)果，我把中層經(jīng)理定義為比 CEO 低兩級、比一線員工和技術(shù)人員高一級的經(jīng)理。這項(xiàng)研究做了大量在崗觀察，對200多名中高層經(jīng)理進(jìn)行了深入訪談，還對一項(xiàng)案例研究加以討論。結(jié)果可能會(huì)讓你感到吃驚。
研究發(fā)現(xiàn)，中層經(jīng)理對公司徹底變革的實(shí)現(xiàn)做出了非常有價(jià)值的貢獻(xiàn)——這種貢獻(xiàn)未被大部分高層經(jīng)理承認(rèn)。這些貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：
首先，中層經(jīng)理經(jīng)常提供有價(jià)值的創(chuàng)新想法，他們有能力并且愿意去實(shí)現(xiàn)這些理念——只要有人聽?。?/span>
第二，他們比大多數(shù)高層經(jīng)理更懂得如何進(jìn)行非正式的溝通，這使得實(shí)質(zhì)的、持久的變革成為可能；
第三，他們理解雇員的情緒和情感需要，因而能夠保證變革的動(dòng)力；
最后，他們能夠處理延續(xù)性和變革之間的緊張關(guān)系——避免組織陷入極端的惰性，或極端的混亂。
當(dāng)然，并非每個(gè)組織的每個(gè)中層經(jīng)理都是模范。但我要說，如果高層經(jīng)理忽略中層經(jīng)理的角色——任意降他們的職，則企業(yè)實(shí)現(xiàn)根本變革的可能性將大大降低。當(dāng)企業(yè)遭遇重大變革時(shí)，中層經(jīng)理可能是“角落辦公室”經(jīng)理最有力的同盟。
說到預(yù)想和實(shí)施變革，中層經(jīng)理在組織中處于一個(gè)獨(dú)特的位置。他們接近日常的運(yùn)營、顧客和一線員工——比高層經(jīng)理更接近——因此他們比任何人都清楚問題出在何處。同時(shí)，他們又離一線工作足夠遠(yuǎn)，因此能夠看到大局，把握住解決問題和促進(jìn)增長的可能性。整體看來，中層經(jīng)理比高層經(jīng)理在職能范圍、工作經(jīng)歷、地域分布、性別以及種族背景上更加不同，因而他們的洞察力也更不同。所以，中層經(jīng)理是一片能為企業(yè)發(fā)展和變革帶來創(chuàng)新想法的肥沃土壤。事實(shí)上，中層經(jīng)理的想法常常比他們的老板要好。
我曾研究過一家大型電信企業(yè)。幾年前當(dāng)這家企業(yè)開始實(shí)施一項(xiàng)徹底的變革計(jì)劃時(shí)，公司為117個(gè)獨(dú)立項(xiàng)目提供了資金支持。高層經(jīng)理提議的項(xiàng)目有80%未達(dá)到預(yù)期或完全失敗。而中層經(jīng)理提議的項(xiàng)目有80%取得成功，每年產(chǎn)生至少3億美元的利潤。其中有這樣一個(gè)項(xiàng)目，一位有著20年資歷的老員工說服高層經(jīng)理，對公司出售并檢修的網(wǎng)絡(luò)連接和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施提供定期維護(hù)，這對公司的財(cái)務(wù)和運(yùn)營都將帶來好處。這個(gè)想法很簡單，但是克服辦公室政治的障礙卻不簡單。中層經(jīng)理為這個(gè)建議的實(shí)施一步步鋪平了道路。首先，找上級經(jīng)理爭取資源證明這個(gè)想法在技術(shù)層面上是可行的，然后組建一個(gè)小團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建標(biāo)準(zhǔn)的工作流程和技術(shù)，最后游說組織中的其他團(tuán)隊(duì)接受這個(gè)變革提議。最終，單單這個(gè)項(xiàng)目就在頭幾年為公司凈賺約1千萬的利潤。
在我研究的其他企業(yè)里，中層經(jīng)理在激發(fā)創(chuàng)新方面同樣很成功。例如，中層管理團(tuán)隊(duì)開發(fā)了“超爽干啤”，這項(xiàng)創(chuàng)新產(chǎn)品使日本啤酒制造商——朝日啤酒贏得了新的市場份額。這項(xiàng)成功為這家在不景氣中掙扎的企業(yè)的起死回生奠定了基礎(chǔ)。當(dāng)摩托羅拉需要在不到一年的時(shí)間內(nèi)——這種項(xiàng)目通常需要兩三年——為一個(gè)客戶的手機(jī)用戶開發(fā)一種無線數(shù)字系統(tǒng)時(shí)，又是一群中層經(jīng)理宣布這可以做到并且真的做到了。
這里，或許你會(huì)搖搖頭，說：“我無法從中層經(jīng)理那里得到這樣的結(jié)果?！币苍S沒錯(cuò)。但問題多半與中層經(jīng)理無關(guān)，而可能出在你身上。當(dāng)我越是近距離觀察企業(yè)，就越是看到高層經(jīng)理無法傾聽中層經(jīng)理意見的例子。好的想法經(jīng)常在見到陽光之前就死亡了。
當(dāng)我越是近距離觀察企業(yè)，就越是看到高層經(jīng)理無法傾聽中層經(jīng)理意見的例子。好的想法經(jīng)常在見到陽光之前就死亡了。
為什么呢？對幾家公司的深入研究表明，存在這樣一種惡性循環(huán)。如今，企業(yè)界人士把職業(yè)流動(dòng)與適應(yīng)性聯(lián)系在一起，他們重視流動(dòng)性。經(jīng)驗(yàn)豐富的中層經(jīng)理被視為公司的“恐龍”，因?yàn)樗麄兛偸悄苷页鍪虑闊o法完成的理由。高層經(jīng)理亦相信這一傳統(tǒng)觀念，因而不愿意將中層經(jīng)理當(dāng)作值得信賴的、知識淵博的顧問。由于他們“明白”中層經(jīng)理天生拒絕變革，因此他們只是假裝傾聽。（甚至那些宣稱應(yīng)該把中層經(jīng)理納入戰(zhàn)略思維的高層領(lǐng)導(dǎo)，也很少將這樣的花言巧語化作行動(dòng)。）反過來，中層經(jīng)理知道沒人會(huì)聽取自己的意見，因而當(dāng)起“順從的小孩”。他們絕不付出努力去尋求變革，因?yàn)樗麄冎?，如果失敗了將遭受懲罰。他們不愿引起高層經(jīng)理的注意。
當(dāng)公司請來咨詢顧問的時(shí)候，事情常常會(huì)變得更復(fù)雜。咨詢專家可能提出中層經(jīng)理早已嘗試過的方案——這個(gè)方案第一次并未成功，因此很有可能再次失敗。進(jìn)而，中層經(jīng)理并不情愿與咨詢專家共享他們豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)樽稍儗＜绎@示出一副“勝人一籌”的態(tài)度，他們在高層主管面前把中層經(jīng)理形容為笨拙的“明日黃花”——通常這樣，咨詢顧問才能證明他們的高昂收費(fèi)和合同續(xù)簽是合理的。中層經(jīng)理已經(jīng)太多次看到他們的好想法被這些咨詢顧問提交給高層經(jīng)理——或許只是比他們當(dāng)初包裝得更漂亮。即使這些想法被采用并成功實(shí)施，中層經(jīng)理也得不到任何信任，因此循環(huán)加劇。得不到信任是普遍存在的問題。就在這家電信公司實(shí)施徹底變革時(shí)，一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成立了。上層主管非常聰明地把產(chǎn)生新想法的任務(wù)交給了一群資深中層經(jīng)理，事實(shí)證明他們的想法比高層經(jīng)理更現(xiàn)實(shí)、更能創(chuàng)造利潤。但是外界并不這么看，股東和媒體認(rèn)為是新團(tuán)隊(duì)收拾了殘局，扭轉(zhuǎn)了公司局面，從某種意義上可以這樣認(rèn)為，但他們并沒法獨(dú)自去做這些事，他們并沒有收拾殘局。
除了提供創(chuàng)新理念，中層經(jīng)理的獨(dú)特之處使他們適合與組織中的其他人溝通變革項(xiàng)目。變革計(jì)劃分為兩個(gè)階段——設(shè)想和執(zhí)行。當(dāng)然，失敗常常發(fā)生在第二個(gè)階段，人們不太了解中層經(jīng)理在這一階段發(fā)揮的核心作用。變革項(xiàng)目的成功實(shí)施要求組織內(nèi)部的溝通清晰而且強(qiáng)大有效，中層經(jīng)理可以做到這一點(diǎn)，因?yàn)樗麄冊诠居凶顬榱己玫纳缃痪W(wǎng)絡(luò)。許多中層經(jīng)理的職業(yè)生涯是從操作員或者技術(shù)員開始的，隨著時(shí)間的推移和各種各樣的崗位輪換，他們建立了一張寬廣深厚的關(guān)系網(wǎng)，他們知道別人都知道些什么，以及如何把事情做好。他們的關(guān)系網(wǎng)包含口頭約定、相互幫助，這為高效率的中層經(jīng)理提供了大量非正式的影響力。
當(dāng)然，高層經(jīng)理也有自己的社交網(wǎng)，但是這個(gè)網(wǎng)絡(luò)并不強(qiáng)大，因?yàn)樗麄冊诠镜臅r(shí)間較短。例如，我前面提到的那家電信公司，許多領(lǐng)導(dǎo)任職時(shí)間還不到四年。相比之下，大部分中層經(jīng)理在公司工作了8年多——即使看到一名有30年資歷的中層經(jīng)理也并非不尋常。我研究的其他公司也顯示了相似的模式。
別低估了這些在職的家伙。由于員工們認(rèn)為“新人”不熟悉運(yùn)營因此難以打破常規(guī)，所以他們常常埋怨徹底的變革計(jì)劃。當(dāng)這種情況發(fā)生時(shí)，新高層經(jīng)理的新想法得不到任何支持，除非他們把這些想法與經(jīng)驗(yàn)豐富的中層經(jīng)理的管理技巧和聲望結(jié)合起來。
例如，當(dāng)一班新的管理者接手拯救惠普公司的Santa Rosa系統(tǒng)部門時(shí)——該部門生產(chǎn)電子系統(tǒng)的檢測與測量設(shè)備，他們召集了8位中層經(jīng)理去了解員工對于當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)層的看法（負(fù)面），以及客戶對于這個(gè)部門業(yè)績的看法（負(fù)面）。反饋結(jié)果還是比較公正詳細(xì)的，如一位經(jīng)理所說，讓人“如履薄冰”，但這也讓經(jīng)理能夠隨時(shí)調(diào)整變革提議。由于之前曾被多次問到戰(zhàn)略和運(yùn)營方面的問題，中層經(jīng)理更好地了解了高層團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，并因配合高層的意圖而感到更加的舒服。最終的結(jié)果是，這是讓ＨＰ轉(zhuǎn)機(jī)最快的一次部門變革。
如果具有良好社交關(guān)系和聲望的中層經(jīng)理真誠地接受變革計(jì)劃，他們將巧妙而委婉地向組織里的其他成員宣傳這一計(jì)劃。他們知道哪些團(tuán)隊(duì)或個(gè)人最需要參與這個(gè)計(jì)劃，以及如何向不同的人進(jìn)行不同的推廣。例如，當(dāng)一家企業(yè)想改變向顧客提供電信服務(wù)的方式時(shí)，工程部的中層經(jīng)理會(huì)向銷售和運(yùn)營部的同事求助。他和這兩個(gè)部門的同事相知多年，他利用了這種長期關(guān)系，而他的同事能使顧客相信新的方式更好，從而給予工程部經(jīng)理以支持。這種通過中間人協(xié)調(diào)工作的方式對變革能否成功實(shí)施和變革實(shí)施的速度至關(guān)重要。
由于擁有良好的社交網(wǎng)，中層經(jīng)理運(yùn)用他們擅長的溝通協(xié)調(diào)技巧在工作小組乃至整個(gè)公司推廣了變革計(jì)劃。我研究過一家大型公共事業(yè)單位，當(dāng)時(shí)他們正在實(shí)施放松管制的決策，中層經(jīng)理必須用員工熟悉的語言把高層經(jīng)理徹底變革的計(jì)劃講給他們聽。他很快發(fā)現(xiàn)官方話語對這些人不會(huì)產(chǎn)生任何影響，他們往往對組織變革冷嘲熱諷。所以工作之余，他選擇讓工人們感到輕松的社交和運(yùn)動(dòng)場合，積極地和他們一個(gè)個(gè)溝通。對不同的人說不同的話，這種溝通方式對員工更有意義。員工們對這種另類的方式有些驚訝，因?yàn)樗麄冊缫蚜?xí)慣于正式的層級關(guān)系，這削弱了大家對變革的抵制情緒。
另外一些中層經(jīng)理利用組織里的中間人——那些同事信賴的使者——以友好的方式推廣徹底變革的想法。這樣，在財(cái)務(wù)經(jīng)理面前可以把工作流程的激烈變革描述成貼現(xiàn)投資回收期或人員裁減，在運(yùn)營經(jīng)理面前可以說成是對服務(wù)中斷的抱怨減少。一樣的事情，不一樣的說法。
有時(shí)高級主管自己就是變革的障礙所在，這時(shí)就需要中層經(jīng)理采取有策略的交流方式使公司的發(fā)展保持在正確的方向上。例如，我研究過一家大型航空公司，一位中層經(jīng)理發(fā)現(xiàn)大部分高級主管幾乎不會(huì)使用電腦。很少有人懂得網(wǎng)絡(luò)的功能和局限性，因此不能做出關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的復(fù)雜的戰(zhàn)略決策。為了培訓(xùn)高級主管，中層經(jīng)理制定了一個(gè)反向指導(dǎo)計(jì)劃：年輕員工教經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)理人如何使用互聯(lián)網(wǎng)。反過來，這些經(jīng)理人讓年輕員工了解更深層次的公司業(yè)務(wù)、經(jīng)營決策和商務(wù)實(shí)踐。每組成員都按照不同的層級進(jìn)行劃分，每個(gè)人都來自不同的業(yè)務(wù)部門。中層經(jīng)理正確地認(rèn)定層級劃分，會(huì)使主管更愿意承認(rèn)自己貧乏的電腦知識。這個(gè)計(jì)劃很成功，最終，公司幾百名主管的技術(shù)素養(yǎng)更高，對變革也不那么懼怕了。
承上所述，中層經(jīng)理對外部市場壓力和內(nèi)部柔性與組織能力的理解，使得他們能夠評估公司變革是否適當(dāng)以及是否可行。
對工作場所進(jìn)行徹底改變可能會(huì)激起員工的高度恐懼。對變革的不確定性將打擊他們的士氣使他們感到焦慮，如果不加制止，將使人抑郁和恐懼。一旦人們感到沮喪和抑郁，他們將停止學(xué)習(xí)，不再去適應(yīng)環(huán)境，也不再推動(dòng)組織向前發(fā)展。高級經(jīng)理無法采取有效措施來解決這一問題：他們離基層員工太遠(yuǎn)以至于無法幫到他們；他們更關(guān)注企業(yè)的外部環(huán)境而不是內(nèi)部。
中層經(jīng)理除了在變革時(shí)期安撫雇員的情緒外別無選擇。如果他們忽略雇員的情緒，那么隨著員工的離職和害怕做出行動(dòng)，很多有益的工作都將戛然而止。即使私下也譴責(zé)老板對他們不夠關(guān)心時(shí)，但很多中層經(jīng)理還要確保他們不疏遠(yuǎn)屬下。他們做了很多事營造出一個(gè)工作環(huán)境，在這個(gè)環(huán)境下人們的心理是健康的。再次，他們能做到這些，是因?yàn)樗麄冊诮M織中的特殊位置。他們明白那些下屬——以及下屬的下屬——他們可以直接面對面地跟他們溝通，因此用不著在公司層面跟員工含糊不清地談話。通過個(gè)別談話解決個(gè)別人的需求，有一些員工可能非常關(guān)心一項(xiàng)新的戰(zhàn)略舉措是否適合組織的發(fā)展；另一些人則更關(guān)心公司是否會(huì)強(qiáng)迫他們離職或放棄彈性工作制。
我面談的一位經(jīng)理談起，當(dāng)?shù)弥赡馨岬降驴怂_斯時(shí)，他的下屬提出的各種要求：一位服務(wù)代表在公司的一次公開會(huì)議上說，她不能立即搬到達(dá)拉斯，私下里，她解釋說其實(shí)正在鬧離婚；另一位服務(wù)代表擔(dān)心搬到新地方她沒辦法為孩子找到特殊學(xué)校；還有一些人父母病重?！鞍徇w會(huì)牽扯到人的情感，”這位中層經(jīng)理說，“所以我們提前幾個(gè)月考察新地方。公司的迎新會(huì)將派人造訪每戶家庭——看他們是否有個(gè)人需要，頭幾周跟他們共進(jìn)晚餐，或者給他們的孩子聯(lián)系棒球隊(duì)?！?/span>
如他所說，中層經(jīng)理在深層變革時(shí)期肩負(fù)著大量額外工作，除了日常運(yùn)營和創(chuàng)收帶來的挑戰(zhàn)外，他們需要比平常更多地去解決手頭那些現(xiàn)實(shí)問題，并給與支持。
在某些情況下，中層經(jīng)理認(rèn)為那些變革太讓人擔(dān)心了，以至于他們的團(tuán)隊(duì)需要獲得外界專業(yè)人士的幫助。我參加過一個(gè)由中層經(jīng)理組織的全天會(huì)議，當(dāng)時(shí)那家公司正面臨著急速裁員，工人們被分成一個(gè)個(gè)小組，每個(gè)人描繪自己的感受并相互分享，大家都為糟糕的狀況大笑。會(huì)議最后，咨詢顧問把大家的描繪輸入到庫柏勒-羅絲（Kubler-Ross）哀傷模型，這個(gè)模型把工人們的情感放在共通的情境下。當(dāng)前線工人告訴我，在說出了自己的感受后，他們在接下來幾個(gè)星期的時(shí)間里將更有動(dòng)力去完成自己的工作時(shí)，我對這個(gè)敏感的方法也不再那么懷疑。幾個(gè)月后對員工所做的調(diào)查表明，員工的士氣確實(shí)有所增長。
就像這次經(jīng)歷表明的那樣，困難時(shí)期員工通常會(huì)相互幫助。事實(shí)上，重大變革帶來的壓力和焦慮將增加長時(shí)間在組織中工作的人們相互利他的可能性，幫助同事能夠減少施助者內(nèi)心的痛苦和恐懼。好的中層經(jīng)理應(yīng)鼓勵(lì)這種行為，使之積極地發(fā)展下去，讓工作步入正軌。
成功的組織變革不僅需要關(guān)注員工士氣，還要在變革與連續(xù)性之間尋求平衡。變革發(fā)生得又多又快，混亂就會(huì)出現(xiàn)。如果變革既少又慢，就會(huì)出現(xiàn)組織惰性。這兩種極端都會(huì)導(dǎo)致工作表現(xiàn)極度不佳。即便在正常時(shí)期，中層經(jīng)理也會(huì)花費(fèi)大量精力來尋求兩者的最佳融合。當(dāng)上層要求徹底變革時(shí)，這種尋求平衡的行為變得更加重要——也更困難。
和下屬們一樣，中層經(jīng)理在重大變革時(shí)期往往負(fù)擔(dān)過重或壓力過大——但是我注意到，通過這種尋求平衡的行為，他們能實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值并體會(huì)到職業(yè)滿足感。他們善于解決問題，通常，在卷起袖口指出如何把糟糕的事情理順時(shí)，他們感到非常舒心。在高層管理人員看來，他們并沒有以相同的方式來做這些事，這當(dāng)然很好。有一些中層經(jīng)理更關(guān)注變革前后的延續(xù)性，有些則更關(guān)注變革本身。
我們已經(jīng)研究過為保證延續(xù)性，中層經(jīng)理會(huì)怎么做。他們“讓公司得以運(yùn)轉(zhuǎn)”，一位經(jīng)理自豪地對我說。在這家電信公司，中層經(jīng)理正致力于連續(xù)地、相對平穩(wěn)地裁掉13000個(gè)職位。在與工會(huì)代表緊密接觸的過程中，由于靈活公正地處理了各種問題，中層經(jīng)理平息了憤恨，避免了罷工，他們對雇員的關(guān)心讓焦慮情緒保持在可控制的水平上?；蛟S他們對組織的一片忠心阻礙了企業(yè)的周轉(zhuǎn)率。由于中層經(jīng)理的行為，這家電信公司的收入在異常艱難的時(shí)期，仍能維持在一個(gè)不錯(cuò)的水平上，為眾多變革項(xiàng)目提供了現(xiàn)金來源。
另外一些中層經(jīng)理對推動(dòng)變革更感興趣。他們支持變革項(xiàng)目，對掌控資源的人和自己的下屬都施加了強(qiáng)大的壓力。對這家電信公司，這些變革的擁護(hù)者們推動(dòng)著下屬，進(jìn)而使整個(gè)組織開發(fā)出一套新的方法來改變工作流程——比如控制風(fēng)險(xiǎn)、保證產(chǎn)品質(zhì)量、細(xì)分顧客。但這并不會(huì)順利地進(jìn)行下去，面對新技術(shù)，雇員們會(huì)止步不前。中層經(jīng)理自己也在學(xué)習(xí)這些東西，由于想讓變革快速發(fā)生，他們唐突地使用這些方法，幾乎不做任何心理準(zhǔn)備。這樣他們不得不從頭開始。這一次，他們召集部門里更多的中低層員工，不斷地加以討論，進(jìn)行小規(guī)模實(shí)驗(yàn)并持續(xù)地微調(diào)?！皩W(xué)習(xí)改變”的實(shí)踐盡管有些痛，但對中層經(jīng)理來說卻是重要的一課。正如一些人所說，從失敗中吸取教訓(xùn)是掌握各種技能的最好方式?，F(xiàn)在高層管理人員的流動(dòng)率比以往要高，這種現(xiàn)象近期不會(huì)改變。但這未必是件壞事，畢竟，商業(yè)環(huán)境變化太快，十年前CEO曾對戰(zhàn)略方向做出過重大改變，現(xiàn)在他可能不能再這么做。但是想推行徹底變革的新任經(jīng)理不能只進(jìn)來把房間收拾干凈就算了，因?yàn)閺氐赘淖児镜陌l(fā)展方向已經(jīng)不再是問題所在。
還有更復(fù)雜的挑戰(zhàn)呢：在改變做事方式和調(diào)整組織戰(zhàn)略方向的同時(shí)，如何堅(jiān)持核心價(jià)值和能力。如果組織里的成員不促其發(fā)展的話，這就不可能實(shí)現(xiàn)。中層經(jīng)理懂得——深深地懂得——那些核心價(jià)值和核心競爭力，他們能夠理解并加以應(yīng)用；他們能夠?qū)嵤?zhàn)略，因?yàn)樗麄冎涝趺窗炎鍪虑樽龊?；他們知道如何防止工作小組陷入相互疏遠(yuǎn)和癱瘓的狀態(tài)；他們可以被說服憑借自己的信譽(yù)去將愿景變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。
高管如果能夠認(rèn)可、尊重，并公平地對待最有影響力的中層經(jīng)理，他將爭取到值得信賴的盟友——使復(fù)雜而又必要的組織變革更具勝算。